Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых и отдыха.

В условиях функционирования возрастает роль адаптации . При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной , включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе , установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Цели адаптации персонала:

1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;
• прохождение специальных курсов подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров;
• проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Процесс адаптации персонала

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала . Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Формы адаптации персонала

Различают следующие формы адаптации:

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

• внедрение в среду;
• принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;
• активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

Экономическая адаптация . Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Виды адаптации персонала

Выделяют два вида адаптации:

1. Первичная адаптация — приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).
2. Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии :

Стадия ознакомления

На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

• окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;
• обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;
• выявляет потенциальные возможности работника;
• окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

Стадия приспособления

Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

Стадия ассимиляции

В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

Любая перемена в жизни человека – это всегда выход из зоны комфорта, из удобных и привычных обстоятельств. Даже позитивные перемены сопровождаются нешуточным стрессом, что, разумеется, оказывает влияние на эффективность деятельности и психологический настрой каждого человека. Дополнительными стрессовыми факторами являются страхи, опасения, неуверенность или недостаток знаний и умений на пороге новых событий.

Сотрудник, впервые приступающий к работе в другой организации или на иной должности, испытывает все это в полной мере. А поскольку от его деятельности зависит не только его личный успех, но и эффективность самого предприятия, руководство заинтересовано в скорейшей и удачной его адаптации на новом месте.

Вопрос трудовой адаптации занимает все более серьезное место в современной кадровой политике. Подходы к этой проблеме постоянно варьируются в связи с требованиями меняющегося рынка. Рассмотрим современные подходы к процессу трудовой адаптации персонала.

Адаптация – эффективный механизм

Термин «адаптация» пришел в кадровый менеджмент из биологии, где он буквально означал «приспособление». Под адаптацией понимают взаимное «прилаживание» среды и организма друг к другу.

Применительно к профессиональной деятельности мы можем определить трудовую адаптацию как влияние организации на поведение появившегося в ней сотрудника с целью включения в ее функционирование с максимально эффективным взаимодействием. Она включает и обратный процесс: сотрудник также приспосабливает к себе какие-то моменты в деятельности организации.

Виды адаптации

Поскольку условия существования человека многогранны, приспосабливаться ему приходится ко множеству различных факторов. Отсюда можно выделить и различные типы адаптации. Рассмотрим те из них, которые имеют отношение к его профессиональной деятельности.

В зависимости от предыдущего опыта можно выделить две адаптационные формы :

• первичную - человек приобрел новый для себя статус сотрудника впервые, только выпустившись из учебного заведения или приступая к работе в первый раз в жизни;
• вторичную - опыт работы у человека есть, но изменились условия деятельности (другая должность, более высокий ранг, новый коллектив, возможно, иная специализация).

В зависимости от того, к условиям какой сферы человек вынужден применяться или пытаться «согнуть» их под себя, рассматриваются такие виды адаптации :

• профессиональная - сотрудник «встраивается» в новую для себя сферу умений и навыков, освоения возможностей, оценивает свой профессиональный «багаж» с точки зрения соответствия новой работе;
• производственная - работник в новой организации включается в непривычную организацию деятельности, усваивает новые правила и , ориентируется на рабочем месте, находит «общий язык» с инструментами, документами, механизмами и др. производственными факторами;
• социальная - получая новую для себя психологическую «роль», а именно члена коллектива, коллеги, а также подчиненного, человек должен научиться и новым для себя правилам этой «игры», принять ценности новой среды и, в свою очередь, также начать оказывать на нее влияние (в обиходе это называют «стать своим»);
• финансовая - с новыми обязанностями меняется и экономическая составляющая жизни человека, нужно будет брать в расчет не только фактор заработной платы (ее размер и своевременность) и других увеличений бюджета, но и дополнительные расходы, например, на проезд к месту работы;
• психофизиологическая - перестраивается не только психика человека, но и особенности его биологического функционирования в новой среде, где он будет проводить значительную часть своего времени. Для себя нужно решить множество вопросов, касающихся физического существования. Придется приноровиться к новому режиму и особенностям, например, графика подъема и отхода ко сну, времени и условиям принятия пищи, привыкнуть носить спецодежду (если это предусмотрено), и даже свыкнуться с нюансами отправления естественных надобностей.

Зачем необходима адаптация персонала в организации

Поскольку адаптация – «встроенный» в человека биологический и психологический механизм, он в большинстве случаев происходит сам собой. Может напрашиваться вопрос, зачем в таком случае заострять внимание на проблеме адаптации, разрабатывать ее программы, стремится повысить ее эффективность?

Действительно, человек чаще всего рано или поздно, так или иначе адаптируется к любым условиям или же адаптирует их под себя. Для этого ему нужно несколько факторов: достаточно времени, мотивация, воля к переменам и их естественные возможности. Но в процессе профессиональной деятельности все эти факторы могут слишком дорого стоить работодателю, поэтому он стремится максимально сократить и облегчить этот сложный процесс.

СПРАВКА! Исследования показывают, что 9 из 10 уволившихся, не проработав и года, приняли это решение в свои первые дни нахождения на службе.

Основные проблемы новичков

Что может осложнить человеку жизнь в его первые дни на новой работе? На что следует в первою очередь обратить внимание специалистам, занимающимся проблемами адаптации персонала? Исследования показывают, что преобладающими негативными моментами, мешающими почувствовать себя «на своем месте» вновь пришедшим сотрудникам, являются:

• недостаток организационных знаний;
• неумение ориентироваться в новой обстановке;
• скованность перед руководством и коллегами;
• отсутствие практического опыта.

К этим объективным факторам добавляются субъективные переживания, еще больше осложняющие адаптацию, такие как:

• страх показаться некомпетентным и не справиться со своими обязанностями;
• боязнь потери работы (или страстное желание как можно быстрее «продвинуться»);
• опасение не стать уважаемым в коллективе;
• отсутствие контакта с начальством (антипатичный руководитель или, наоборот, страх ему не понравиться);
• неумение «вписаться» в коллектив (опаска оказаться отверженным или не захотеть сближаться по своей инициативе) и др.

Методы адаптации персонала

В разных организациях используются отличающиеся подходы к проблеме адаптации персонала. Чаще всего преобладает один из трех путей.

1. «Плыви, если выплывешь». Руководство отдает механизм адаптации «на откуп» самому сотруднику, предоставляя ему самостоятельно справляться в новой ситуации. Такой подход, в основном, позволяют себе применять руководители в условии перенасыщенности рынка рабочей силой, если они не так уж заинтересованы именно в данном сотруднике либо если должность его не слишком престижна и легко заменяема. Иногда такой подход еще усугубляется напутствием по типу: «Вы начинайте работать, а мы посмотрим, на что вы годны, тогда и поговорим о вашем вознаграждении и перспективах».
2. «Выживает сильнейший». Если организация ставит целью отобрать только лучших, то представляет возможность вступить в свои ряды как некую привилегию, которую нужно заслужить тяжелым трудом и трудными испытаниями. Именно в таких фирмах новичкам ставят испытательные сроки со строгими условиями и сложными заданиями. Коллектив долго не принимает нового члена, пристально присматриваясь к нему и иногда даже дискриминируя. Начальство сурово, иногда даже чрезмерно. Если сотрудник пройдет такой «драконовский» отбор, он занимает «свое» место в организации.
3. «Здравствуй, партнер». Самый демократичный и эффективный подход, требующий, однако, наибольших усилий от руководства. Если организации требуется много различных сотрудников, к тому же она стремится обеспечить себя хорошими кадрами, она подойдет к вопросу адаптации ответственно. Сообразно с таким подходом, лучше вложить силы в «воспитание» своего сотрудника, чем постоянно «пересеивать» песок кадров в надежде обнаружить что-то стоящее, а ошибившись, начать процесс сначала. Поиск, наем и постоянное обучение новых работников, в конечном итоге, обойдутся большей потерей времени, сил и финансов, чем грамотная организация кадровой политики.

Цели трудовой адаптации

Если в вашей организации поставили себе задачу воплотить в жизнь грамотную программу по адаптации персонала, нужно для начала четко уяснить себе ее цели. В их качестве, как правило, выступают:

• снижение потерь эффективности «на старте» (пока сотрудник плохо подготовлен к выполнению своих обязанностей, качество его работы значительно меньше, на него нужно дополнительно тратить время и иногда финансы);
• уменьшение тревожности и психологического дискомфорта (это не только помогает уменьшить «текучку кадров», но и значительно влияют на качество работы);
• экономия временных ресурсов (если в организации действует отлаженная программа адаптации, руководителю и коллегам не придется тратить времени на неупорядоченные объяснения с новым сотрудником);
• развитие хорошего отношения к новому месту работы (когда персонал ощущает заботу, он и трудится эффективнее).

Основные «ступени» адаптации

В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.

1. Информационный этап. Чтобы помочь человеку, нужно сначала узнать, в чем именно ему требуется помощь. На первой ступени необходимо собрать информацию об опыте самого работника, уровне его знаний, подготовленности. Даже при высоком значении этих показателей непривычные факторы проявятся в той или иной сфере, что поможет выявить самые «проблемные» моменты, которым и следует уделить первоочередное внимание при адаптации. Это может быть как производственный процесс, так и коммуникативные моменты.
2. Выбор курса. Это первичная ориентация сотрудника на новом месте. Ему нужно как бы «проложить фарватер» в незнакомом ему русле новых обстоятельств. На этом этапе работнику необходим инструктаж, практическое ознакомление его с новыми обязанностями, требованиями, нормами. На практике используется стажировка, наставничество, кураторство или просто непосредственное участие руководства и коллег. Деятельность программ по адаптации происходит в большинстве именно на данной ступени.
3. Включение в деятельность. Получив первичный набор по адаптации, сотрудник начинает его «обкатывать» в реальных условиях, непосредственно включаясь в производственную деятельность и межперсональное общение. Поначалу процесс будет сопровождаться напряженностью и, возможно, ошибками, но по мере продвижения, адаптация наберет обороты. Именно на данном этапе происходит «переломный момент» адаптации - у сотрудника получится приспособиться к новым условиям или же он примет решение оставить эти попытки.
4. «Стань своим среди своих — или уходи» . Пример успешного прохождения адаптации, когда сотрудник полностью вливается в жизнь и общение внутри организации, выполняя производственные функции и поддерживая коммуникацию с коллегами. На практике, при спонтанной адаптации 4 уровня сотрудник достигает к концу первого рабочего года, при профессиональной помощи на него возможно выйти уже спустя несколько месяцев. В случае, если адаптация не удалась, последним этапом может стать увольнение.

Разновидности адаптированных сотрудников

Адаптироваться - значит, успешно принять главные ценности, нормы, правила и требования организации:

• главные - касающиеся производственных процессов;
• второстепенные - касающиеся внутрифирменного общения и поведения.

В зависимости от того, какие именно нормы и насколько приняты, можно выделить 4 разновидности адаптированного персонала.

1. «Это не мое». Отрицаются и главные, и второстепенные ценности. Работник плохо справляется с обязанностями и с трудом учится, с ним тяжело в общении, ему самому также некомфортно. Ожидания обеих сторон оказались далеки от реальности. Адаптация фактически не произошла. Увольнение вскоре после трудоустройства.
2. «Хорошая мина при плохой игре». Работник принял главные, но отрицает второстепенные ценности. Хороший сотрудник, который с трудом вписывается в коллектив. Это индивидуалист-одиночка, который может быть прекрасным специалистом при определенных условиях. При грамотной организации возможно плодотворное сотрудничество.
3. «Хороший человек - это не профессия». Полное разделение второстепенных требований, но трудности с главными. Приятный в общении, без претензий по дисциплине и корпоративной культуре, но слабый в профессиональном плане сотрудник. Сложная форма адаптации, при которой отсутствие прогресса может быть чревато расторжением трудового договора или убытками. Рекомендуется организовать обучение.
4. «Адаптированный». Лучший вариант, при котором персоналом в целом адекватно восприняты и главные, и второстепенные нормы компании. Как правило, именно представители этой разновидности занимают преобладающее положение в любой организации и являются конечной целью процесса адаптации.

Ориентационная программа

Самые действенные меры по помощи в адаптации сотрудника можно предпринять на этапе выбора курса или ориентации на новом месте. Эта деятельность находится в компетенции непосредственного руководства нового работника. Он вправе возложить ее на менеджера по управлению персоналу или перепоручить другим специалистам, но ответственность все равно лежит именно на плечах ближайшего начальника. Многие ограничиваются обязательным по Трудовому Кодексу первичным инструктажем. Однако, для повышения эффективности программы адаптации можно предусмотреть более расширенные пути ее реализации. В процессе адаптационной помощи эффективными будут следующие мероприятия.

1. Общее знакомство с предприятием. Его может провести начальник или кадровый служащий на занятии, лекции, в ходе беседы или экскурсии. В программу ознакомления должны войти такие вопросы:
   • цель и главные стремления фирмы;
   • требования, нормы и принятые традиции;
   • целевая аудитория (потребители продукции фирмы);
   • направления деятельности предприятия;
   • ее структурные подразделения и связи между ними;
   • иерархия (управленческая «лестница»).
2. Политика управления в организации . Сотрудник должен понять, как именно функционирует структура, в которую он попал. Для этого ему необходимо будет объяснить:
   • принципы подбора персонала;
   • дисциплинарные моменты;
   • как организовано повышение квалификации и обучение сотрудников;
   • рабочий режим;
   • особенности работы с документацией и другие нюансы.
3. Финансовые вопросы. Любого работника волнует мотивационная составляющая его дейтельности. Поэтому лучше, чтобы у него не оставалось неясностей по поводу:
   • размера оплаты его труда;
   • составных частей зарплаты (оклада, премии, налогов, вычетов и пр);
   • факторов, могущих повлиять на денежное вознаграждение (депремирование, возможное увеличение оклада и др.);
   • оплаты сверхурочных, командировок, работы в выходные и праздники и т.д.
4. Пакет льгот. Сотруднику необходимо разъяснить, на какие социальные перспективы он имеет право, трудясь в данной организации, например:
   • оплата профильного обучения;
   • медобслуживание (иногда и для членов семьи);
   • пособия и помощь в случае травм, болезни, ухода на пенсию и т.п.;
   • отношение к возможному материнству;
   • другие моменты, например, проезд на работу, питание, дополнительные услуги.
5. Техника безопасности - обязательный режимный момент мероприятий по охране труда и обеспечении его безопасных условий. Даже если пропущены все другие пункты, этим пренебречь запрещает Закон.
6. Знакомство с подразделением . Более глубокий этап адаптации, помогающий сотруднику непосредственно включиться в жизнь своего структурного подразделения. Помочь осуществить этот процесс может руководитель структурного звена или назначенный им куратор-наставник, а облегчить его - период стажировки. На этом этапе стоит затронуть такие моменты:
   • детальное руководство к действиям по своим непосредственным обязанностям;
   • озвучивание ожиданий и требуемых результатов;
   • порядок контроля работы и/или предоставления отчетности;
   • режим работы подразделения;
   • всевозможные стандарты, требования, предписания, запреты, касающиеся непосредственной деятельности;
   • представление коллективу структурного подразделения.

Важно разделять подходы к первичной и вторичной адаптации: разным будет затраченное время, круг вопросов и степень их освещения, используемые методы.

Как спланировать программу адаптации

Если руководство решило повлиять на эффективность внедрения работника в коллектив, процесс следует распланировать - составить перечень действий, которые нужно будет последовательно предпринять для этой цели. Это можно осуществить еще до процесса отбора и найма кадров.

В это же время стоит составить примерный план адаптации, который будет зависеть от:

• конкретных особенностей организации;
• должности будущего сотрудника;
• требующихся от него приоритетных качеств.

Отдельно нужно запланировать действия для первичной и вторичной адаптации.

Программа действий руководства для планирования адаптационной модели

1. Создать отдел, должность или вменить в обязанности конкретному человеку ответственность за адаптацию персонала и его обучение. Это может быть менеджер по персоналу, кадровик и т.п.
2. Определить «учителей»-наставников из числа опытных работников, которые будут прикрепляться для курирования новичков в разных отделах (или поручить эту задачу начальникам подразделений).
3. Распределить конкретные задачи среди уполномоченных сотрудников.
4. Установление системы связи и иерархии, например: наставник отвечает за адаптацию сотрудника перед начальником отдела, те - перед ответственным менеджером по персоналу, он сводит информацию воедино и рапортует руководству.
5. Информирование всего персонала об особенностях адаптации в данной организации.
6. Налаживание обратной связи: новичок на работе должен в любой момент иметь возможность обратиться за советом и помощью.

При столкновении с чем-то новым человек испытывает стресс – такова его суть. Природа своеобразного «страха перемен» проста – она объясняется инстинктом самосохранения. Привыкая в сложившемуся укладу жизни, человек подсознательно воспринимает перемену как угрозу личной безопасности и все новое причиняет ему дискомфорт.

По статистике, около 90% работников, уволившихся в течение полугода после поступления в компанию, приняли это решение в период первого дня нахождения в коллективе. Причина тому – отсутствие адаптации, игнорирование адаптационных мероприятий со стороны руководства компании.

Адаптация (от лат. adapto) – процесс вхождения в гармоничное согласие с внешним миром с одной стороны, и со своими уникальными психологическими характеристиками – с другой, что подразумевает способность различать образы внешнего мира, субъективные образы, а также умение эффективно воздействовать на окружающую среду (из толкового словаря аналитической психологии).

Адаптация является сложным этапом в жизни новичка, независимо от уровня его знаний, навыков или моральных принципов. Чтобы процесс «приживаемости» прошел легко и комфортно, в компании должна быть разработана четкая программа адаптации персонала. Ее миссия заключается в быстром и эффективном внедрении новичка в должность. Грамотно разработанная система позволяет , сформулировать перед сотрудником его задачи и цели, а также сократить естественную «приживаемость» работника в коллективе с 10-12 до 5-6 месяцев.
Как проводить адаптацию персонала?

«Рука помощи» новичку: программа адаптации сотрудников

В зависимости от специфики компании и категории принимаемых сотрудников составляется индивидуальная программа адаптации. В случае, если она направлена на введение в курс дела новых работников, она имеет первичный вид. К работнику, оказавшемуся на новой должности в результате ротации, а также к женщине, вышедшей на работу после длительного декретного отпуска на сохранившееся место, применяется вторичный вид адаптации.
Цель программы – максимально точно отобразить перед работником его рабочие обязанности и сделать процесс акклиматизации в коллективе более спокойным и плавным. Все элементы системы являются взаимосвязанными и взаимодополняющими.

Программа адаптации новых сотрудников проводится в следующих направлениях:

1. Организационная.
Направлена на предоставление работнику информации об истории компании, ознакомление с ее структурой, внутренней культурой, основными правилами работы и распорядком рабочего дня. Цель организационной адаптации – выстроить линию установок и принципов, которых обязан придерживаться сотрудник в процессе работы. Сотруднику предоставляется информация об оплате труда, системе штрафов, льгот, перспектив продвижения по карьерной лестнице.

2. Социально-психологическая.
Новый сотрудник при поступлении на работу в компанию остается «один на один» с уже сложившимся коллективом. На этом этапе важно помочь ему понять правила взаимодействия в коллективе и принять установленные нормы. Первым пунктом адаптации этого направления является официальное представление работника коллегам, руководству. Данные мероприятия помогают преодолеть чувство скованности, «чужеродности», быстрее влиться в сформированный штат работников.
Большая удача, если новый работник в ближайшее время примет участие в корпоративном мероприятии. Такое взаимодействие наиболее эффективно раскроет и новичка, и коллектив.

3. Профессиональная.
Цель программы – введение сотрудника в круг его профессиональных обязанностей, а также выработка определенных личностных качеств для развития положительного отношения работника к его должности. В программе: ознакомление сотрудника с рабочим местом, инструктажами, условиями работы. Новичкам, не имеющим опыта, предлагаются обучающие тренинги, семинары, лекции, инструменты дистанционного обучения, существующие в компании. Главная миссия программы – подготовка высококвалифицированных кадров для плодотворной работы в компании.

От теории к практике: адаптация персонала в организации

Алгоритм проведения программы и ее основные направления формируются менеджером по персоналу совместно с руководителем компании. Обычно в процессе задействованы три звена: руководитель, куратор (наставник) и работник кадрового отдела. Рассмотрим, как проводится адаптация новых сотрудников в реальности.

Подготовительная стадия

Кадровый работник готовит сопровождающую документацию, которая выдается работнику при поступлении в организацию. Разрабатывается программа введения новичка в должность, составляется адаптационный лист, документы согласовываются со всеми участниками процесса. Избирается опытный наставник, курирующий нового сотрудника. Его задача – оказывать помощь в любых вопросах, а также своевременную психологическую поддержку и полный рабочий инструктаж.

Начальная стадия

Включает организационные мероприятия по внедрению новичка. В зависимости от обстоятельств охватывает период от 7 дней до 3-4 недель. Сотрудник знакомится с особенностями работы, проходит полную процедуру оформления, заполняет рабочую документацию, изучает структуру и специфику работы компании. На руки он получает адаптационный лист (на время испытательного срока), – индивидуальную программу, в которой прописаны процессы, которые он должен освоить. К ней подбирается корректная система оценивания результатов.
На этом этапе будет уместно внедрение обучающей системы: курсы и тренинги помогут новичку структурировать необходимые знания, стать полноценным членом команды, а также понять первичные задачи и цели компании. Ранее мы публиковали статью о системе внедрения для развития персонала, рекомендуем к прочтению.

Сопровождающая стадия

После прохождения начальных этапов сотрудник приступает к своим обязанностям. В процессе работы участвует наставник, который в начале дня проводит необходимые подготовительные инструктажи, а в конце рабочего дня оценивает результаты, обсуждает их с новичком и формирует план действий для улучшения деятельности. Итоги работы заносятся в адаптационный лист, выставляются оценки по каждому дню.

Контрольная стадия

Стадию контроля можно назвать сквозной, но не завершающей. На данном этапе происходит первая проверка со стороны руководства эффективности внедрения работника в новый коллектив. Проводится встреча сотрудника с руководителем, цель которой – получение информации о том, насколько новый работник осознал его роль в компании.
Следующая проверка проводится не ранее, чем через 1-2 месяца, когда структурируется информация о профессиональных навыках и работе новичка в целом. Завершающая ревизия запускается в конце испытательного периода, все моменты проверки фиксируются в индивидуальной программе и отражаются в личном деле работника. По оценкам, выставленным в процессе всего испытательного срока, в дальнейшем составляется корректная программа профессионального развития сотрудника.
Адаптация персонала считается завершенной, когда работники, привлеченные к программе, перестают быть «новыми» и эффективно справляются со своими обязанностями.

Быстрый старт: адаптация сотрудников в организации

В современных развивающихся компания адаптация новых сотрудников должна рассматриваться не как прихоть руководства или система поблажек для новичков. Внедрение программы выгодно как сотрудникам, так и компании, так как в достижении общих целей обе стороны получают максимально эффективный результат.

Грамотно разработанная система адаптации помогает компании:

• Снизить текучесть кадров на 30-40%
• Получить квалифицированного работника
• Сформировать дружный, сплоченный персонал
• Создать механизм оценки управленческих и профессиональных компетенций работников
• Выявить проблемы в существующей программе подбора кадров
• Развить управленческие качества наставников и руководителей

Для менеджеров и руководителей, которые хотели бы научиться эффективным инструментам управления персоналом и применять их в собственной практике, разработал авторские курсы « : синхронизация ключевых парадигм», а также « : как обеспечить выполнение делегированной работы». После прохождения двухмесячного обучения вы найдете ответы на многие волнующие вас вопросы, научитесь методам повышения уровня ответственности подчиненных и сможете грамотно построить индивидуальную систему управления персоналом. Ознакомиться с текущими курсами и записаться вы можете уже сейчас, перейдя по .
Сотрудник, прошедший индивидуальную программу адаптации, быстрее вливается в коллектив, получает точную информацию о масштабах работы и специфике деятельности компании, лучше осваивает корпоративную культуру. Он быстрее преодолевает стрессовый период, который характерен для первых дней работы в новой организации, что помогает ему усвоить цели компании, и в полной мере раскрывает свои профессиональные навыки.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• 1. Теоретические аспекты адаптации сотрудников в трудовом коллективе
• 1.1 Понятие адаптации персонала
• 1.2 Цели и задачи адаптации персонала
• 1.3 Виды и методы адаптации персонала
• 2. Анализ адаптации сотрудников в трудовом коллективе на примере ресторана
• 2.1 Организационная характеристика предприятия на примере ресторана "Татарстан"
• 2.2 Анализ методов адаптации новых сотрудников ресторана "Татарстан"
• 3. Пути совершенствования системы адаптации сотрудников в ресторане "Татарстан"
• 3.1 Разработка современных технологий профессиональной и организационной адаптации персонала
• 3.2 Основные мероприятия по реализации предложенных мер по адаптации сотрудников
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение 1. Принципы процесса адаптации
• Приложение 2. Этапы процесса адаптации
• Приложение 3. Анкета

Введение

Адаптация персонала является в настоящее время одним из ключевых элементов в системе управления персоналом. Современная бизнес-среда характеризуется высокой степенью динамичности и неопределенности. В условиях постоянных изменений экономической ситуации все больше сотрудников являются новичками в организациях: более 25% всех работников в Западной Европе служат в своих компаниях меньше года и более 33% ? меньше 2 лет. В среднем, европейцы в промежуток от 18 до 37 лет меняют место работы 10 раз, то есть мобильность человеческих ресурсов очень высока. В этой связи для работодателя усложняется задача в кратчайшие сроки добиться от новичков эффективной работы и результативности для компании. Решить эту задачу призвана система адаптации персонала.

Работа с человеком как ресурсом компании начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации. Считается, что персонал является ценным ресурсом организации. Однако без грамотного управления персоналом как ресурсом компания может его потерять. Управление адаптацией новых сотрудников в коллективе - одна из важнейших задач, которую приходится решать службе персонала. Недостаточное внимание службы персонала к созданию эффективного механизма адаптации сотрудников может повлечь за собой недовольство работника организацией, уменьшение производительности труда, уход из компании. В этом случае эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, что приводи к тому, что эффективность деятельности организации в целом может упасть.

Если в результате процесса адаптации, организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить о том, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации. Отсутствие во многих российских организациях модели процесса адаптации нового персонала как инструмента управления, позволяющего влиять на конкурентоспособность компании, делает данное диссертационное исследование значимым и актуальным.

Можно выделить несколько отечественных ученых, в работах которых можно увидеть современные тенденции управления процессом адаптации. Среди трудов современных исследователей выделяются работы: Белая А.В., Веснин В.Р., Волина В., Терентьева Т.А., Ягунова Н.

Предметом исследования является процесс адаптации в организации.

Объектом исследования является ресторан "Татарстан".

Цель работы - изучить теоретические и практические аспекты адаптации сотрудников в трудовом коллективе.

Для достижения вышеуказанной цели ставятся следующие задачи:

• - определить понятие адаптации персонала, цели и задачи адаптации, виды и методы адаптации;
• - провести анализ адаптации сотрудников в трудовом коллективе на примере ресторана "Татарстан";
• - определить пути совершенствования системы адаптации сотрудников в ресторане "Татарстан".
• Структура курсовой работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

1. Теоретические аспекты адаптации сотрудников в трудовом коллективе

1.1 Понятие адаптации персонала

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании или в условиях высокой текучести кадров. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

Адаптация (от лат. adaptio - приспособлять) - это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

Как отмечается в работе Веснина В.Р. адаптация - это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Проспект, 2009. - С.210. . В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция - полное приспособление к среде и, наконец, идентификация - отожествление личных интересов и целей с общими.

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.

Авторы учебника по управлению персоналом Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. считают, что адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. - М.: ЮНИТИ, 2009. - С.178. .

В работе Кибанова А.Я. дается следующие определение адаптации персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009. - С.284. . Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Многие авторы в своих определениях говорят только о приспособлении работников к организации, хотя в ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда Белая А.В. Профессиональная адаптация молодых специалистов к рынку труда // Соц.-гуман. знания. - 2010. - №1. - С.104-110. . За рабочее берем определение "Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда, преодоление возможных негативных моментов, возникающих как по вине фирмы, так и по вине работника".

Часто испытательный и адаптационный сроки приравниваются друг к другу, однако надо помнить, что это отнюдь не тождественные понятия.

Опыт российских компаний показывает, что адаптационный период для новых сотрудников в зависимости от их должности может составлять от месяца до полугода, в свою очередь Трудовой кодекс РФ определяет предельную продолжительность испытательного периода в три месяца. Адаптационный период является для каждого нового (перемещенного) работника объективно необходимым - и в этом состоит основное отличие между адаптацией и испытанием при приеме на работу. В процессе испытания акцент делается на профессионализацию нового работника, тогда как адаптация в абсолютном большинстве случаев двухкомпонентна - т.е. предполагает, наряду с профессионализацией, и социализацию персонала. В то же время говорить о полной несовместимости адаптации и испытания не следует. Более того, в тех случаях, когда в соответствии с трудовым договором вновь нанятому или перемещенному работнику испытание является одним из его условий, эти процедуры реализуются параллельно.

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации Волина В.. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. - 2009. - №13. - С.43-57. .

Процесс взаимного приспособления, или адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Очевидно, что процессы адаптации существуют внутри любой компании принимающих новых сотрудников в свои ряды, но без формализованного описания системы адаптации эти процессы носят хаотичный и не управляемый характер со стороны службы по работе с персоналом. А система адаптации в лучшем случае существует в рамках отдельных подразделений и регулируется исключительно их руководителями в рамках личного понимания, что может быть эффективно только в небольших компаниях и при наличии достаточного внимания к организации процессов адаптации со стороны руководителей новых сотрудников.

Создание системы адаптации, сложная задача, при решении которой требуется соединить в единую систему инструменты адаптации, условия их применения, цели адаптации и пути их достижения. Система адаптации сотрудника должна сформировать процесс ознакомления работника с новой организацией и инициировать изменения его поведения, развития необходимых знаний и навыков в соответствии с функциональными обязанностями, требованиями и правилами корпоративной культуры.

Процесс адаптации нового сотрудника состоит из организации мероприятий адаптации и применения адаптационных инструментов, и проходит в нескольких направлениях:

- адаптация к рабочей среде и коллективу компании;

- адаптация к регламентам, которые используются внутри компании;

- адаптация в рамках своего рабочего подразделения и функциональных обязанностей Волина В.. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. - 2009. - №13. - С.43-57. .

Каждое направление адаптации требует применения актуальных инструментов, что делает процессы адаптации нового сотрудника уникальными, а принципы их формирование требует системного подхода.

При управлении процессом адаптации необходимо учитывать ряд принципов (Приложение 1). Помимо упомянутых принципов, формирование системы адаптации сотрудников предполагает существование общей методической основы проведения работы по ее совершенствованию, стандартное оформление документов.

Адаптация работника в компании, требует большой организационной работы. Важно отметить, что при переходе на новую должность или в другое подразделение акцент адаптации смещается со знакомства с самой компанией и внутренними процедурами, в сторону освоение новых профессиональных знаний и навыков, бизнес-процессов, необходимых для выполнения новых должностных обязанностей.

1.2 Цели и задачи адаптации персонала

Целью системы адаптации является снижение издержек организации, которое происходит за счет факторов, указанных ниже:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

- достижение им необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Формирование у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности.

Адаптация проходила бы легче для новичка, если бы коллеги объясняли основные моменты в работе, проявляли понимание, тренировали и постепенно включали в самостоятельную работу, ошибок в его работе становилось меньше, а удовлетворенности собой и работой больше Гонова А. Приоритетные направления кадровой политики в современных условиях // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №7. - С.45-53. .

3. Сокращение уровня текучести кадров:

- снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

- снижение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, являются:

- владение полной информацией, необходимой для эффективной работы;

- снижение уровня неопределенности и беспокойства;

- повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

- освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

- выстраивание схем взаимодействия с коллегами;

- получение обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока Ветчанов О.В. Грамотный подбор и расстановка кадров как залог эффективной работы организации // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2011. - №7. - С.36-49. .

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

- создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

- выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

- возможность планирования карьеры нового сотрудника на период от одного до двух лет;

- развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

- обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода;

- повышение лояльности сотрудника к организации как работодателю.

Исходя из определенных целей периода адаптации, следует определить задачи, которые стоят перед компанией и новым сотрудником:

Со стороны организации требуется:

- обеспечить всем необходимым для процесса ускоренного достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда;

- создать благоприятный психологический климат в коллективе;

- обеспечение полной информативной поддержке, как нового сотрудника, так и участников процесса адаптации (наставники, тренеры);

Со стороны сотрудника следует ожидать ответственного выполнения мероприятий адаптации и выполнения поставленных задач.

Задачами подразделения или специалиста отвечающего за организацию процессов адаптации, являются:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников;

- управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов;

- периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом;

- эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;

- получение обратной связи со стороны новичка после окончания адаптационного периода Белая А.В. Профессиональная адаптация молодых специалистов к рынку труда // Соц.-гуман. знания. - 2010. - №1. - С.104-110. .

1.3 Виды и методы адаптации персонала

Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько аспектов процесса адаптации:

- организационный - или введение в компанию;

- социально-психологический - или введение в коллектив;

- профессиональный или введение в профессию;

- психофизиологический.

Организационная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании: каковы стратегические цели и приоритеты компании? какова ее структура? как осуществляется управление? кто принимает решения? что можно делать и чего нельзя? как оформить командировку? где находится IТ-отдел? как решать бытовые проблемы?

Организационная адаптация - один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации.

К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.

Социально-психологическая адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с "атмосферой компании" - корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата "отбраковывают" на этапе подбора, из-за того, что он не подходит по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.

Очень важно приложить максимальные усилия, чтобы выбранный в процессе отбора кандидат почувствовал себя в коллективе комфортно. Здесь по большому счету компании надо постараться ему понравиться.

Профессиональная адаптация Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. - 2009. - №13. - С.43-57.

Данный аспект адаптации можно назвать "дообучением". Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области. Профессиональная адаптация необходима в следующих случаях:

1. Если новичок обладает заведомо более низкими профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В этом случае для него разрабатывается дополнительный план развития, и он проходит обучение в первые месяцы работы.

2. В компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг "Техника продаж". Это нужно не столько для отработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.

Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.

Перечислим разновидности адаптации персонала:

1) Отрицание. Новый сотрудник не принимает ценности организации, его ожидания целиком не совпадают с реальностью. В большинстве случаев такие сотрудника увольняются в первые месяцы работы.

2) Приспособленчество. Подобные сотрудники полностью принимают все правила и нормы организации. Такой тип сотрудников составляет большую часть штата любой организации.

3) Маскировка. В данном случае сотрудник демонстрирует принятие второстепенных установленных в организации норм и правил при одновременном "отрицании" основных установок. Подобная линия поведения типична для сотрудников группы риска, которые могут разорвать трудовое соглашение в любой момент.

4) Адаптивный индивидуализм. Эта разновидность адаптации подразумевает принятие основных правил и норм организации при полном "несогласии" с второстепенными ценностями. Это дает возможность работнику сохранить собственную индивидуальность и отлично справляться со своими служебными обязанностями.

Процесс адаптации начинается с предоставления сотруднику общей информации об организации и подразделении, в котором он будет работать. В результате сотрудник узнает основную информацию об организации, служебных обязанностях, именах руководителей. Адаптация персонала может проводиться под непосредственным руководством главы с использованием как традиционных методов, так и возможностей компьютерных средств.

Длительность адаптации - до 3 месяцев.

Начало периода адаптации - момент подписания трудового договора. К работникам, не обладающим определенным опытом практической деятельности, к примеру, к выпускникам учебных заведений, начальник структурного подразделения может "приставить" опытного сотрудника.

Процесс адаптации нового сотрудника можно разделить на несколько этапов, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации (Приложение 2) Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №4. - С.37-44. .

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.

В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, то есть е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях (например, обслуживающего персонала, менеджеров по продажам, технических специалистов), то накапливать подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения.

Таким образом, процесс адаптации - это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды предприятия. Процесс адаптации персонала проводится для: ускорения "вхождения" нового работника в должность; уменьшения числа возможных недочетов, связанных с процессом интеграции работника; объективной оценки профессиональных качеств работника и степени его квалифицированности.

Процесс адаптации можно разделить на этапы: оценка уровня подготовленности новичка, практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, приспособление новичка к своему статусу и этап преодоления производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

В реальной жизни адаптацию сотрудника можно считать завершенной, когда для коллектива он перестает быть новым сотрудником.

2. Анализ адаптации сотрудников в трудовом коллективе на примере ресторана

2.1 Организационная характеристика предприятия на примере ресторана "Татарстан"

Объект исследования работы - ресторан "Татарстан", г. Казань, ул. Петербургская ул., 2 20.

В Ресторане "Татарстан" имеются два банкетных зала - голубой на 15 места и розовый (ВИП зал) - на 10 мест. Время работы ресторана с 7 до 23 часов.

В меню ресторана широко представлены блюда татарской кухни, огромный выбор салатов и закусок, всевозможных десертов и коктейлей.

Миссия предприятия - распространение татарской кухни для всех желающих насладиться изысканными блюдами и людей желающих лучше узнать Татарстан.

Предметом деятельности ресторана "Татарстан" является:

- организация общественного питания, создание, содержание и эксплуатация основных типов предприятий массового питания;

- деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, обеденной продукции, горячих, холодных, десертных блюд, закусок и напитков;

- выпечка и реализация хлебобулочных и иных мучных и кондитерских изделий;

- организация досуга детей, проведение праздников, а также работа по другим направлениям индустрии развлечений;

- осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

Предприятие создано и работает для получения прибыли через качественное предоставление услуг клиентам.

Структуру управления ресторана "Татарстан" можно представить следующим образом:

Рис. 2.1. Структура управления ресторана "Татарстан"

Приведенную структуру управления персоналом можно отнести к линейной. Она позволяет директору оперативно управлять работой предприятия и находиться в курсе событий.

Далее рассмотрим обязанности управленческого состава предприятия.

Директор: управляет финансовой деятельностью ресторана: контролирует работу бухгалтерии (оплата счетов, платежные ведомости, баланс кассовой наличности и т.д.); подписывает счета; контролирует поступление денежных средств и уровень продаж; контролирует выплаты по заработной плате; контролирует расходы предприятия.

Проводит административную работу: составляет текущие торгово-административные планы; разрабатывает и организует системы отчетности по выполнению плановых экономических показателей; составляет необходимые письменные отчеты; отчитывается перед учредителями (инвесторами); осуществляет анализ предоставленных отчетов от подчиненных; осуществляет переписку с деловыми партнерами.

Руководит работой с кадрами: осуществляет прием и увольнение персонала на работу; - осуществляет кадровые перестановки; утверждает внутренний распорядок предприятия; совершенствует систему поощрений - материальных и моральных стимулов; проводит собрания с персоналом; накладывает административные и материальные взыскания на персонал.

Заместитель директора: заключает договора; поиск поставщиков материала; маркетинговая политика; применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия; принимает участие в планировании; разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии; разрабатывает календарные графики работы.

Бухгалтер: ведет бухгалтерский учет и отчетность; выполняет расчетные работы, оформляет необходимую документацию; следит за точностью и своевременностью расчетов с потребителями, поставщиками и органами налогового контроля; составляет итоговые бюджетные отчеты для предоставления в налоговые органы; принимает активное участие в планировании в области налоговой и ценовой политики предприятия; производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, в его задачи также входит получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд. адаптация сотрудник персонал мотивация

Менеджер по закупкам: осуществляет закупки необходимых товаров (продуктов); организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, полуфабрикатов и др., так как качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Администратор-технолог: обеспечивает контроль за сохранностью оборудования; прогнозирует замену оборудования и запасных частей, а также своевременный ремонт оборудования; следит за качеством проведения ремонтов и профилактических работ; осуществляет инвентарный контроль; следит за правильной работой оборудования и персонала; контролирует соблюдение установленной технологии; осуществляет оперативный контроль за ходом производства; осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции.

Подбор персонала в ресторане "Татарстан" проводится с учетом необходимого уровня образования, практического опыта, профессиональных, деловых, личностных и морально-этических качеств, необходимых для исполнения определенных функций.

Структура численности ресторана представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Динамика численности персонала ресторана по категориям, образовательному и возрастному уровню

Образовательный уровень

Персонал, чел.

Основные работники

Среднее специальное

Вспомогательные рабочие

Служащие

Среднее специальное

Специалисты

Среднее техническое /профессиональное

Руководители

По структуре численности можно сказать следующее:

- основные работники (повара, пекари, обвальщики);

- вспомогательные работники (рубщики, фасовщики, наладчик холодильного оборудования, электрик, грузчик);

- специалисты - технолог, бухгалтер, бухгалтер-калькулятор;

- руководители - директор, завпроизводством.

В целом, за два года численность персонала увеличилась на 3 человека. Увеличение численности персонала произошло практические по всем категориям, кроме руководства.

Специалисты работают по стандартному графику - 8 часов, в неделю с двумя выходными, основные работники и вспомогательный персонал работают по сменному графику, бригадами, через неделю по 11-12 часов в день. Предусмотрен перерыв на отдых в середине рабочего дня.

Результаты анализа производительности труда работников ресторана представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Анализ численности, производительности труда работников ресторана

Показатели			Отклонения
			Абсолютные
Розничный товарооборот, тыс. руб.
Среднесписочная численность вcex работников, чел., в т.ч.:
Среднесписочная численность основных работников, чел.
Удельный вес основных работников в общей численности персонала, %
Выработка 1-го основного работника, тыс. руб.
Производительность труда всех работников, тыс. руб.
Среднемесячная заработная плата 1-го работника, руб.

Производительность труда работников ресторана в 2010 г. выросла на 69% по сравнению с 2009 г., в т.ч. за счет роста общей численности персонала на 11% .

На изменение производительности труда работников предприятия оказали влияние внутренние факторы (полнота, определенность и объективность маркетинговых исследований, совершенствование организации торговли, улучшение технического оснащения труда работников, использование удобных для населения форм обслуживания).

Повышению эффективности труда способствуют: строгий учет фактически отработанного времени и внедрение рациональных режимов труда и отдыха работников; обязательное наличие на каждом рабочем месте графиков выхода на работу и табеля учета фактически отработанного времени; своевременный пересмотр тарифных ставок, разрядов работников; наличие на предприятии утвержденных должностных обязанностей по категориям работников и пр.

Основным документом, регламентирующим оплату труда персонала, является "Положение об оплате труда работников ресторана.

Все работники предприятия при поступлении на работу знакомятся с Правилами внутреннего трудового распорядка, которые находятся у директора. Перечень обязанностей (работ), которые выполняет каждый работник по своей должности, специальности, профессии, определяется должностными инструкциями.

Персональные надбавки и доплаты не применяются. Разовое премирование применяется в индивидуальных случаях.

2.2 Анализ методов адаптации новых сотрудников ресторана "Татарстан"

От персонала, который работает в ресторане, зависит успешное осуществление его деятельности, причем каждая должность вносит свой вклад, как в функционирование ресторана, так и в восприятие образа ресторана "Татарстан" в глазах посетителей. Объяснить это можно на простых примерах: если уборщик выполняет свою работу недобросовестно, ресторан будет в ненадлежащем виде, что оттолкнет клиента. Если гардеробщик будет груб в своих действиях, с одеждой посетителей это создаст отпугивающее впечатление, уже вначале прибытия гостей в ресторан. Если повар будет медлителен, ленив или не озадачен качеством отдаваемого продукта, это может повлечь за собой, как просто недовольство посетителя, так и гораздо более серьезные последствия, включая нанесение вреда здоровью клиента. Если официант, обслуживающий, посетителей будет недоброжелателен, груб, не расторопен и не будет учитывать пожелания гостей, то это может привести к потере клиентов и наложить негативный отпечаток на всем ресторане. Если администратор не сумеет сгладить элементарный конфликт и станет переходить на личности, то это также приведет к потере клиентуры. Если бухгалтер будет не своевременно делать расчеты зарплат, то итогом может стать потеря интереса к работе у персонала ресторана. Если директор не сможет организовать всю работу грамотно, то вся система управления рестораном даст сбой. Все эти примеры говорят о том, что необходимо тщательно проводить отбор персонала, что, в свою очередь осуществляется в ресторане "Татарстан".

Касаемо источников поиска персонала, генеральный директор прибегает к внутреннему поиску достаточно редко, и в основном, это касается перемещений по смежным должностям, например, если требуется новый бармен, то сначала проводится отбор среди официантов, если требуется новый мойщик посуды, то отбор может проводиться среди уборщиков. Иногда, в отсутствии одного из подчиненных, например, исполняющего обязанности администратора, на его замену может выйти наиболее ответственный работник среди официантов или гардеробщиков, так как, у них имеется представление как непосредственно общаться с клиентами ресторана, сглаживать конфликтные ситуации.

Относительно средств внешнего набора персонала, поиск реализуется следующим образом: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, публикации объявлений на интернет-сайтах, поиск персонала, работающих в других заведениях подобного рода, обращение к агентствам по трудоустройству. Также допускается вариант, поиска через уже работающий персонал, с привлечением их знакомых.

Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа ресторана "Татарстан", уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Программа адаптации новых сотрудников построена из двух основных частей - общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование общего представления о ресторане "Татарстан", его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений ресторана и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов:

Вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о ресторане, оказываемых им услугах и особенностях трудовых отношений ресторана и работника. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование директор. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с руководителем направления, Генеральным директором.

Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании

- ресторан "Татарстан" на рынке:

а) основные виды услуг;

б) сильные стороны в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов;

в) формы и методы работы;

г) общая оценка позиции на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.

- ресторан "Татарстан" изнутри:

а) история развития;

б) основные подразделения и содержание их деятельности;

в) руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений;

г) внутренние связи компании.

Личное ознакомление с рестораном и его сотрудниками.

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу ресторана и показ основных помещений. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению.

Ознакомление с рабочим местом. Общее ознакомление. Инструктаж. Проводит непосредственный руководитель.

Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока и делится на две части:

а) вхождение в должность;

б) работа в должности.

План вхождения в должность. Рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется по окончании первой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с директором и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, то есть полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре.

План оценки работы в должности. Рассчитан на оставшийся период испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений.

В случае если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя Руководителя направления о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела персонала и визируется Генеральным директором. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.

Нами было проведено анкетирование методов адаптации при помощи которых работники стали ощущать себя членами коллектива ресторана "Татарстан".

Исследование было проведено среди 15 человек, которые имеют различный статус в организации, возраст, образование.

Для исследования была составлена анкета. Вопросы анкеты представлены в Приложении 3.

Собранная с помощью анкетирования информация нуждается далее в специальном анализе с помощью количественной и качественной обработки.

Результаты анкетирования:

1. На вопрос "Нравится ли Вам Ваша работа?" ответили:

а) очень нравится - 11,72%;

б) пожалуй, нравится - 68,52%;

в) работа мне безразлична - 19,13%.

2. На вопрос "Хотели бы Вы перейти на другую работу?" ответили:

а) да- 31,48%;

б) нет -39,5%;

в) не знаю - 30,86%.

3. На вопрос "Когда Вы пришли в первый день в эту организацию, что для Вас было самым трудным?" ответили:

а) общение с новым коллективом -19,13%;

б) общение с директором ресторана - 9,25%;

в) привыкание к новому рабочему месту - 69,13%.

4. На вопрос "В первые дни работы Вам объяснили общие требования к работе?" ответили:

а) да-93,82%;

б) нет-6,17%.

5. На вопрос "Кто Вам помог освоить новые должностные обязанности?" ответили:

а) директор ресторана - 19%;

б) члены коллектива - 75,3%;

в) никто не помогал - 7,4%.

6. На вопрос "Сколько по времени Вы осваивались с новыми должностными обязанностями?" ответили:

а) до 1 месяца-82,71%;

б) до 3 месяцев - 14,81%;

в) более полугода - 1,2%.

7. На вопрос "Вам было трудно привыкнуть к новому рабочему месту?" ответили:

а) да- 18,51%;

б) нет-82,71%.

8. На вопрос "В первые месяцы работы, что для вас имело наибольшее значение?" ответили:

а) влиться в коллектив - 41,97%;

б) эффективно работать - 41,35%;

в) слышать одобрение руководства - 8,64%;

г) свой вариант ответа - большинство респондентов в этом варианте указали: "заработная плата" - 6,17%.

9. На вопрос "Если в первые месяцы работы у Вас возникала проблема, то к кому Вы обращались?" ответили:

а) к директору ресторана - 35,18%;

б) к вашему начальству - 35,18%;

в) к сотруднику коллектива - 14,81%;

г) ни к кому- 1,23%.

10.На вопрос "Ваше мнение об организации изменилось после того, как Вы начали в ней работать?" ответили:

а) да, в лучшую сторону - 10,49%;

б) да, в худшую сторону - 37,65%;

в)нет, не изменилось - 50%.

11.На вопрос "Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована ваша работа?" ответили:

а) по-моему, наша работа организована очень хорошо - 5,5%;

б) в общем неплохо, хотя есть возможность улучшения - 48,14%;

в) трудно сказать - 24,07%;

г) работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую - 20,98%.

12. На вопрос "Как Вы считаете, какова причина увольнения сотрудников с предприятия?" ответили:

а) сложный психологический климат - 13,58%;

б) плохая организация труда - 10,49%;

в) заработная плата - 72,83%;

г) свой вариант - 3,08%.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что наиболее успешными методами адаптации работников на предприятии являются:

- планирование адаптации персонала. В данном случае на предприятии работает система подбора и расстановки кадров. Существует система обучение персонала;

- контроль адаптации персонала. На предприятии проводятся с работниками беседы, консультации, анкетирование по социально-экономическим вопросам;

- мотивация адаптации персонала. В этом направлении нужно делать упор с психологических методов на экономические методы, так как большинство работников уходят с предприятия не удовлетворенные размерами заработной платы;

- организация адаптации персонала. В этом направлении проводится с работниками учеба 2 раза в неделю по 1 часу, за молодым работником закрепляется наставник, вновь прибывшие работники выполняют общественные обязанности.

Проведенные исследования по адаптации работников в ресторане "Татарстан" выявили следующие закономерности: преобладание неформальных отношений в среде работников; даже при отсутствии формализованный процедур, регламентирующих деятельность наставников, существуют обязательно неформальные наставники: мастера, члены бригады, являющиеся обычно неформальными лидерами; среди причин, негативно влияющих на процесс адаптации, называются плохая организация труда и низкая заработная плата; нехватка высококвалифицированных управленцев среднего звена; период адаптации работников составляет один месяц.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом процесс адаптации протекает на предприятии удовлетворительно. Но необходимо отметить, что на предприятии существуют проблемы с адаптацией новых сотрудников, которые необходимо решать.

3. Пути совершенствования системы адаптации сотрудников в ресторане "Татарстан"

3.1 Разработка современных технологий профессиональной и организационной адаптации персонала

Раньше на отечественных предприятиях был накоплен большой положительный опыт по организации и проведению стажировок выпускников вузов, наставничеству. В западных фирмах наставничество поддерживается материальными и моральными стимулами, рассматривается как определенный шаг в служебной карьере. Необходима также специальная подготовка наставников.

В процессе адаптации сотрудников следует избегать следующих типичных ошибок, которые характерны для предприятия:

а) завышение работодателем каких-то условий работы. Часто это происходит неосознанно, из-за желания показать предприятие с наилучших сторон (приукрашивание ситуации);

б) наем работника более высокой квалификации, чем требуется. Конечно, сегодня рынок труда очень богат специалистами, есть возможность выбора, поэтому предпочтение отдается высококвалифицированным работникам, требования которых, как правило, завышены;

в) прием на работу специалистов, готовых быстро продвигаться, зная при этом, что такие возможности у предприятия ограничены;

г) неумение соотнести деловые качества нового работника с объективными требованиями производственной ситуации.

Если при приеме на работу удалось избежать рассмотренных ошибок, то следует задуматься над тем, как уже с первых шагов ввода в должность помочь новичку успешно адаптироваться. Заслуживает внимания опыт предприятий, разработавших "Памятку новому сотруднику", в которой дана краткая информация об истории предприятия, его "героях", то есть работниках, много сделавших для предприятия, добившихся выдающихся результатов; в упрощенном виде представлена организационная структура; указано, к кому обращаться по личным и другим вопросам, часы приема; дана информация о действующих неформальных организациях, творческих группах.

Для нового работника очень важно, как пройдет его первый рабочий день. Руководителю подразделения следует представить нового работника коллегам, уделить ему внимание в конце рабочего дня, сказать, что работник может рассчитывать на помощь и поддержку руководителя. Постепенно следует вводить нового работника в систему неформальных отношений, поручать разовые общественные поручения, что способствует установлению межличностных контактов и помогает ему адаптироваться в новом социуме.

Успешность адаптации зависит также от системы трудовой мотивации, объективной оценки труда работников, управления их трудовой карьерой на предприятии.

Проведенный опрос позволил выявить следующие проблемы процесса адаптации на предприятии:

а) отсутствие конкретной и направленной помощи новым сотрудникам на начальном процессе адаптации на предприятии;

б) повышенная конфликтность на предприятии;

в) отсутствие единства в коллективе.

г) желание большинства сотрудников продвигаться несмотря на ограниченные возможности предприятия.

а) выделение в службе управления персоналом соответствующего подразделения или назначение сотрудника, которое должно заниматься всеми функциями процесса адаптации;

б) осуществлять регулярный контроль за уровнем адаптированности работников, информированием о полученных результатах руководителей подразделений, в которых работают адаптанты;

в) разрабатывать мероприятия по повышению удовлетворенности работников трудом в целом и отдельными сторонами производственной ситуации;

г) работники, которые будут заниматься проблемой адаптации, должны быть профессионально подготовлены на специальных курсах, семинарах;

д) развивать наставничество, то есть прикрепление к молодому специалисту опытного сотрудника, положительно себя зарекомендовавшего;

е) внедрить систему трудовой мотивации, объективной оценки труда работников, управления их трудовой карьерой на предприятии;

ж) необходимо разработать и утвердить единую инструкцию для проведения процесса адаптации на предприятии;

з) ввести в систему адаптации предприятия систему наставничества;

и) разработать "Памятку новому сотруднику", в которой будет дана краткая информация об истории предприятия, его "героях", то есть работниках, много сделавших для предприятия, добившихся выдающихся результатов; в упрощенном виде представлена организационная структура; указано, к кому обращаться по личным и другим вопросам, часы приема; дана информация о действующих неформальных организациях, творческих группах.

В целом, проблема адаптации работников очень актуальна, ее успешное решение неразрывно связано с комплексным подходом к формированию кадровой политики на предприятии.

3.2 Основные мероприятия по реализации предложенных мер по адаптации сотрудников

Когда работник приходит на новое место работы, он должен к новым для себя производственным условиям приспособиться. И менеджер ресторана по персоналу и кадровый отдел, им возглавляемый, стремятся к тому, чтобы адаптация происходила как можно быстрей, ведь до того, пока новый сотрудник не адаптируется, он не может работать со 100-процентной отдачей.

Адаптация бывает физическая (чтобы приспособиться к тяжелым физическим нагрузкам), она очень актуальна для работников кухни и грузчиков; психологическая (привыкание к новому коллективу и к новому начальству), корпоративная (цель данной адаптации, чтобы сотрудник идеально вписался в административную структуру ресторана и четко осознавал свои обязанности) профессиональная (приобретение и оттачивание проф. навыков).

И следует помнить, что уделять внимание надо сразу всем видам адаптации, ведь по отдельности они не так эффективны. Например, для принятого на работу повара актуальна будет адаптация физическая (ведь физические нагрузки у представителей данной профессии очень большие). Если повар к таким нагрузкам еще не готов, то его для начала можно поставить на менее тяжелый участок, а затем уж перевести на более серьезный. Для официанта физическая адаптация тоже важна (с непривычки выдержать всю смену на ногах будет тяжеловато), но еще важнее адаптация психологическая: общаться с хамоватыми клиентами еще надо научиться. Поэтому подобно молодому повару, молодого официанты для начала направляют на работу в то время, когда нет большого наплыва посетителей и обстановка в банкетном зале для гостей относительно спокойная.

Профессиональная же адаптация делится на первичную и вторичную. Первичная нацелена на людей, которые вообще не имеют проф. подготовки и включает в себя различные курсы ресторанного бизнеса, наставничество (когда опытный работник делится своими навыками с работником молодым). Вторичная же адаптация нацелена на развитие уже имеющихся профессиональных навыков и включает в себя курсы повышения квалификации, различные лекции, самостоятельное изучение сотрудниками специализированной литературы и профессиональных периодических изданий.

В целом, для оптимизации технологии адаптации вновь принятых работников ресторана можно предложить проведение следующих мероприятий:

- повышение управленческой культуры среднего звена;

- в ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организовывать периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность.

- процесс адаптации заканчивать аттестационным собеседованием, на котором подводились бы итоги адаптационного периода и планировались.

...

Подобные документы

Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.

курсовая работа , добавлен 22.04.2014


Сущность и структура трудовой адаптации. Первые дни в новом коллективе. Факторы трудовой адаптации. Управление туристической фирмой ООО "Санни Тревел". Продвижение на предприятии и закрепление успеха. Управление адаптацией сотрудников на фирме.

курсовая работа , добавлен 16.03.2015


Профессиональная ориентация и адаптация работника в коллективе. Сущность и цели трудовой адаптации. Программа и проблемы адаптации сотрудников. Процесс адаптации на зарубежных и украинских предприятиях на примере компании "Эрнест энд Янг" и ООО "Форисс".

курсовая работа , добавлен 01.03.2012


Понятие мотивации к труду в психологии. Психологические особенности адаптации на рабочем месте. Мотивация сотрудников на этапе адаптации. Рекомендации менеджеру по персоналу по коррекции внутренней мотивации у сотрудников на этапе адаптации к работе.

дипломная работа , добавлен 16.12.2010


Теоретические аспекты и методы анализа, основные направления совершенствования системы профессиональной и организационной адаптации персонала. Характеристика сотрудников организации "Автоваз", разработка сценария приспособления молодых специалистов.

курсовая работа , добавлен 25.02.2011


Адаптация персонала: сущность и основные виды. Эффективная адаптация новых сотрудников, её важность для организации. План (программа) и организация процесса адаптации сотрудников. Этапы проведения адаптации; алгоритм действий менеджера по персоналу.

курсовая работа , добавлен 13.04.2012


Межличностные отношения в трудовом коллективе. Оптимизация численности сотрудников. Оценка и характеристика главных методик мотивации персонала, его структура, необходимость и пути повышения квалификации. Причины и динамика конфликтов в коллективе.

контрольная работа , добавлен 07.01.2011


Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.

дипломная работа , добавлен 19.04.2011


Функции, концепции, цели и методы управления персоналом. Уровень мотивации сотрудников салона красоты "Марина". Использование рабочей силы и условия труда. Программа профессиональной ориентации и социальной адаптации нового сотрудника в коллективе.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Анализ деятельности управления персоналом и особенностей адаптации в компании. Совершенствование технологий кадрового менеджмента. Социальная адаптация персонала банковской сферы. Повышение квалификации и профессиональной подготовки новых сотрудников.